近日，有朋友在群里分享了一篇《新质量部经理已到任一个月，看来还是不行…》，引起业内好友广泛的讨论。
文章很简单，表述了某制药企业一年内换了三个质量负责人的经历（而且坦言马上就有第四个了）并加以分析。说实话，这种案例在我们制药行业不是个例，而是一种普遍现象。随着我国经济的高速增长，人民生活水平的日益提高，人民的基本需求从温饱转向追求健康，进而促进我们整个医疗行业飞速发展，对人才的需求量呈井喷式的增长。文中也说道：“一个快速成长的企业，必定要经历成长的烦恼，就好比一个儿童长得越快，越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分证实了这一点。”同理，一个行业也是如此。
“一年换三个质量经理，表面上是质量经理无作为，实质是其不能作为。”文中的这段话与我的圈中一好友曾经在同茂顺发表《“不负责”的负责人》一文异曲同工。文中指出“不负责”的负责人不仅仅指的是关键岗位负责人，而是指企业内部参与药品生产质量管理的所有人；这里提到的“不负责”并非指他们工作中不尽职尽责，而是由于这样和那样的原因，使他们尤其是关键岗位负责人不能充分行使职权、有名无实、有心无力。
可是笔者认为凡是要看两面，负责人们又负责人们的难处！老板不也有老板们说不出的苦吗？作为一个从企业基层QA干起，最后做到副总经理的我深切的感到一个企业成长的不易和作为高层管理的无奈。
高层管理的无奈就如中文所说：企业主管理理念陈旧、企业人力资源投入不足和专业技术人员的短缺，我就不一一再废话了，要不就有凑字数的嫌疑！
老板们说不出的苦。2017年春节前夕，我就专门写了一篇《2018，致中药饮片的老板们》，里面的四大压力现在还是历历在目，而且是越演越烈！
对企业经营而言，没有了客户和利润，企业就无法生存。销售是企业唯一利润的产生点。站在客户的角度，他们关注的重点是产品交货期(按时、足量)、产品质量和价格。若交货期不能满足客户要求，我们可以增加设备、人员，从而使得情况得以改观；如若价格不能满足客户要求，我们可以降低成本(低于社会平均成本即可)，情况也可以得到改观，但这样势必影响质量，除非技改。但是，如果是产品质量问题，就不单单是通过增加设备和人员那么简单了。产品质量是企业综合能力的积淀，是企业实施全面质量管理的结果。
其他制药行业我不是太清楚，但是就中药行业而言，不管是前几年中成药企业反映的品种价格倒挂，还是这两年饮片反映出来的频频收证与不合格公示。都从不同的角度反映出——行业发展到了一个拐点！这个拐点如何去拐，我总结为三要素：决策者布局、管理者管理、人才的储备。
决策者布局：行业蛋糕就那么大，行业内部竞争太大。部分企业的不合规经营，导致劣币驱逐良币。导致业内利润极低，甚至产生价格倒挂！不足以支撑企业的正常运转！这就需要企业的决策者从新定位企业在行业的发展方向，需找到适合本企业的经营模式。
解决方案：通过技术改造，增加产品附加值，提高企业准入门槛；淘汰不正规企业，增加企业行业内良性竞争力，提升企业的品牌价值，找到合适企业的发展之道。
管理者管理：行业管理混乱，家族式管理模式向职业经理人模式过渡。因行业起点较低，经营者自身原因，没有意识到管理模式的陈旧导致企业很多管理盲区和误区。外行领导内行现象时有发生，导致企业经常走歪路，浪费不必要的资源，导致成本的增加！另一方面，内行长期得不到信任甚至背黑锅，导致出工不出力，工作有抵触，效率低下，频频跳槽。就我最熟悉的质量和仓库两项管理而言，对一个销售上亿的企业而言，管理的好与坏每年能差距百万是很轻松的。建议我们的企业主应经常听取中基层的声音。毕竟我们国家领导人还经常去微服私访，体察民情。绝对有意想不到的效果。
解决方案：向其他先进行业学习，拓展视野，谋划布局，寻求良将，搭建适合自己企业的经营模式和人才团队，保证关键人员的稳定性。企业为良将提供施展本领的平台，良将助力企业长足发展。并建立起合适企业的管理体制和企业文化。
人才的储备。笔者断言，在解决了上面的两个问题后，紧接着的问题就是专业技术人员的问题了，有了对的发展方向和适宜的管理体系，那么就要有专业的团队去维护企业高速高效的去运行，而且要防止同行去挖你的墙角。当然，挖人是很正常的现象，那么如何去有那么多人保障公司运营呢？
解决方案：求人不如求己。企业建立之初，人才的唯一来源只有通过招聘，要想得到心仪的人才只能通过高薪去挖墙角。有道是只要锄头挖的好，没有墙头挖不倒。但是到了一定阶段以后，就要重视起人才的培训机制了，可以在合适的人选中定向培养适合本企业的定向人才，并保证有充足的储备人选。虽然这个过程是痛苦的，但是发展到一定时期是必不可少的。
综上，就是我想对现在中药企业的一点建议，不喜欢迎来喷！另刚看了一下标题，好像跑题了！
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发表于 2018-8-26 16:02:43
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呵呵，我早就看衰了
楼主
