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带量采购,谁能笑到最后?
上期本人在《用数据说话:4+7扩大范围后,药企有利可图吗?》中以“阿托伐他汀钙片”为例,4+7扩大范围后中标企业完成约定采购数量的50%仅三个月就能获得一个多亿的利润,这仅仅是对单次的中标而言,从长远来看,带量采购对企业及行业的影响是深远的:
一、 对生产企业的影响: (一)要求生产规模的扩大: 带量采购后,原来多家企业共享的巨大市场聚集到三家企业,销售量大大增加,对于中标企业来说,如何扩大生产规模保证供应是关键: 1、 寻找受托企业代生产 弊端:变更的时间、是否需要BE研究等等。来得及吗?但愿都能先知先觉。 2、 内部挖潜: 1)放弃其它产品生产,集中资源生产中标产品 难点:下一轮一旦丢标,放弃的产品市场还能收复么? 2)增加设备设施:以片剂为例,原来可能是生产新特药的,一般批量较小,中标后,为降低成本,提高效率,扩大批量就成为必然。制粒、干燥、混合机、压片机、分包装机等设备就有可能需要变更或增加。 难点:仓库、车间周转库容够吗,生产场地够吗?车间层高够吗?更关键的是下一轮未中标,扩大的产能变成过剩的产能,又该如何处置?
(二)销售费用与企业利润: 一般地,新特药销售费用不低于药品开票价格的80%,带量采购的理想化目标是:在保证企业利润的前提下挤压企业80%中不合理的销售费用。实际情况如何?举三个极端的例子: 1、 某公司只有一个产品,该产品中标。企业需要解决原销售团队的问题: 1)保留原销售团队:销售费用增加,企业利润降低。 2)裁减或解散原销售团队,销售费用下降,企业利润影响不大。 但如果下一轮或几轮该产品不再中标了,公司该何去何从? 2、 企业销售团队销售多个产品,中标产品为核心产品:中标产品不再分摊销售费用,销售费用由其它产品分摊,相对销售费上升,企业利润下降。 3、 企业销售团队销售多个产品,中标产品为次要产品:销售费用仍然由其它核心产品分摊,企业利润不受影响。 ...... 实际的情形是无法假设的,中标的不确定性,对不同产品结构的企业带来不同影响,中标或不中标之间的巨变,给企业管理带来更大的考验。
二、 对行业的影响 (一)带量采购可能带来的最终结果: 招标主要分为两方面的内容:技术标、商务标。一个产品,都通过了一致性评价,排除地方保护的萝卜标,技术的壁垒就不再是关键要素,核心就剩下拼价格,降价、降价、再降价,一轮接一轮,价格底裤在哪里? 两供个选择:一是联盟保价;二是价格混战乃至成本倒挂抢占市场(事实上,在以往的招标价格方面,理论上的成本倒挂的现象比比皆是)。 1、 联盟保价: 还是以“阿托伐他汀钙片”为例,假如有11家符合中标要求,都有供货能力,大家形成联盟:一种是确定三家轮流坐庄,再采用围标策略。另一种就是中标的三家共同把未中标的八家买断(与原料药垄断一样)。 问题是:首先,变幻莫测的政策,雾里看花,谁有慧眼?活在当下,中标才是硬道理;其次,你觉得大佬愿意跟你坐在一起谈吗? 所以联盟保价的难度较大。 2、 价格混战: 既然无法合作,唯有一战,横刀立马,围追堵截,弹尽粮绝,当最后一条底裤都脱完,只得仓惶曾经北顾。就只剩穿丁字裤的风流人物的昂立于凌乱的风中,露出了胜利的微笑。于是,他们崭新时代即将来临,也许招标谈判的重点由“要求价格下降”转向“控制价格上涨幅度”。 那么,是不是意味着垄断利润的时代到来了?他在丛中笑......
(二)、垄断利润: 如果科学技术的新成就与攫取高额垄断利润的手段相冲突,垄断资本家就有可能在经济上人为地阻碍技术进步...... 垄断资本家对垄断利润的攫取,一方面会加强资本的积聚和集中,导致垄断统治的加强;另一方面......。 (摘自百度百科“垄断利润”) 个人总结可能的三点:行业集中度增加、创新驱动力减小、第三...... 谁能笑到最后?药企、医保局、患者......也许,也许没有也许。有时,想的太多也没用,心里碎碎念:没有胜利可言,挺住意味一切。
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