精益做不好，大多数跟TWI有关

rockyangbo

很多企业做了3年以上的精益生产改善活动，但收效不大。当中可能的原因有很多，比如高层重视度不足，投入资源过少，中层干部不积极，基础人员执行力不足，等等。根据笔者多年比较和观察，排除一些客观不可变因素外，精益能否做好，跟TWI的建设程度有很大关系。

什么是TWI

TWI是一套训练一线主管、班组长的通用的标准教程。由二战时期美国军备局为保证军工生产所开发并取得显著成效。实践证明，它给二战中的美国军工企业和整个工业提供了不可估量的支持。

二战后作为美援项目输出到世界各地，比如战败国日本。TWI以其能快速为企业带来降低成本，提高品质，改善现状、提高效益等显著功效，深受各国政府重视和企业欢迎，并有多国政府通过职业立法进行推广与实施，是目前为止世界上单个项目培训人数最多、持续时间最长、效果最显著的基础管理技能训练教程。

在日本，自1950年前后导入TWI至今，风行60年不衰。是我们所熟悉的精益生产、全面质量管理（TQC）、标准化作业、5S、工业工程（IE）等现代生产管理理论和方法的根源和基础，对全面提升战后日本综合国民素质和成就日本现代制造业功不可没。说TWI是日本管理文化、管理哲学的的DNA也不为过。

TWI的起源

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第二次世界大战期间，美国政府为了提高军工企业的劳动生产率，于1940年月，由国家国防委员会组织专家成立TWI服务公司（后归属于联邦安全局），一直服务到9月30日。服务效果在二战中非常显著。从《TWI报告: 1940-1945》中可见TWI使企业的利润、产量、劳动生产率等方面大幅度提升，在培训时间、客户抱怨、工具损坏等方面大幅度降低。

TWI1945年9月TWI运营服务结束，颁发的证书数量如下：

工作指导 1005170人，

工作改善 244773人，

工作关系 490022人，

总人数    1739965人。

这些人在16511个工厂和工会接受了在各种战争工业和重要服务业的培训。TWI给美国在世界大战中提供了不可估量的工业支持，对世界大战中的美国制造业产生了重要的影响。

TWI在日本的普及与发展

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二战后，以美国为主的盟军占领日本，盟军意识到为了让日本从战败中恢复过来，并防止战败国发生混乱，必须重建日本的民主政治和经济。当时日本技术劳动力的潜力极为深厚，但是缺乏有效的督导人员，服务公司所开发的训练课程及在美国的成功，正好迎合了日本管理局实现这个目标的需求。故引进。

日本政府和企业深深了解此种训练的重要，除了日本政府的劳动省大力推动外，由企业发起组建了社团组织“日本产业训练协会”专门负责训练体系的推广，TWI成为大部分日本企业的必修课，至今60多年常盛不衰，训练了近千万企业管理人员，这些人成为日本产业界的骨干。对成就日本现代制造业，造就一大批进入世界500强的优秀企业和优秀管理人才立下汗马功劳。

我们所熟悉的标准化作业、5S、精益生产、全面质量管理（TQC）无不与TWI密切相关。

TWI 核心要素与现场管理关系

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TWI 通过 JI（Job Instruction工作教导）、JR（Job Relations工作关系）及JM（Job Methods工作改善）三个高度定型化、标准化、模块化训练课程，以标准化、流程化的训练方式实现提升一线主管、班组长 “教管改”的核心技能。通过他们去教导部属，挖掘部属的潜力，与部属一起持续改善现有作业，消除生产过程的人材物浪费及不均衡、不合理，降低成本，提高团队的产出和效益。

一线主管不仅自己要熟练掌握工作知识和操作技能，而且要能够将其准确无误地传授给下属，并指导他们在日常工作中不断改进与提高。工作教导模块通过两个核心训练来提升一线主管的指导技能：一个是教导前的准备，包括制定训练预定计划表和工作分解表；一个是教导部属工作的四阶段法。用这种科学有效、简单易学实用的训练方法，去指导部属的工作，可大大缩短新员工、新方法的培训时间，并且能够做到一次教会，一次教对，减少人材物的浪费和不良品及返修品的产生，减少灾害的发生和工具设备的损坏，保证产品质量的一致性和稳定性。

一线主管必须通过部属来完成任务，他们必须能够积极有效地处理工作中的人际关系，特别是主管与部属及部属之间的人际关系，使部属乐于追随主管并心甘情愿、同心协力地工作，提高整个团队的效能。TWI-JR模块通过“建立良好人际关系的要诀”和 “处理人际关系问题的四阶段法”训练主管预防问题发生和快速有效地处理问题的技能。

这是一种对日常工作的细节加以研究、分析，通过去除、简化、合并、重组等手段，使作业变得更加简单、省力、舒适、有序、有效的技能。工作改善不是大范围的对机械、设备的更新和变动，而是通过消灭人力和资财浪费，实现现有的人力、机械、材料有效利用。

TWI-JM 模块是通过对一项工作现有做法按动作进行详细分解，然后对分解后的每个细目进行“六个自问”：为什么是必要的？其目的是什么？由谁？什么时间？什么地点？用什么方法做会更好？并结合材料、机械、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿九项进行追问思考，在追问思考中实现去除、合并、重组、简化，梳理出改善点和新方法，且持续进行，永无止境。

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JI模块，笔者认为是TWI核心内容里最为重要的一个。工作教导，也就是基层员工获得工作技能最为直接的方式。这一部分工作没有做好，生产效率与产品的品质都将得不到有效保障。目前的生产技术日新月异，对于基层的操作者也提出了更高的要求。特别一线员工的素质及能力不是太好的情况下，教导与培训更显得重要与迫切。

精益项目的导入就涉及到很多新的工作方法与要求。最为基础的5S管理活动是最好的例子。因为投入资源有限，一般来说辅导老师培训的对象都会班组长以上的人员，甚至只是主管以上人员，一线员工接受到老师的培训几率很低。这时候，主管与班组长的转训能力就是一个很关键的一步了。如果他们的培训技能不到位，一线员工的执行效率必定大打折扣。笔者对某些已经做过2-3年5S管理的企业进行现场一线进行走访过，大约有50%的员工搞不清前面3个S操作的核心要点。况且精益项目里的模块内容还有很多，比如TPM，价值流分析，PMC管理等等，都是很专业的知识，而所有这些内容，都必须由一线人员进行配合执行。培训效果不到位，项目的开展难度必定很大，结果也将不理想。

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由此可见，TWI是现场管理的一个基础管理利器。把TWI工作要求做到位，想必你的现场管理工作会上一个新台阶。

nmsl

开了个头就没了

xqliu

学习了，谢谢提供分享。

大海123456

具体怎么实施，能分享一下吗

rockyangbo

如何操作？下面可以参考一下：
1，让高层领导意识到这个班组长层面的能力培养的重要性，并说服其愿意投入资源（人力、时间、费用，外聘讲师授课等）。
2，建立班组长的培养体系，从技能到综合性素养等方面（知识、技能、态度）进行课程设计。
3，优先针对班组长管理人员的TWI主要核心能力：现场改善能力、员工教导能力、员工关系管理能力以及安全管理进行培训和考核。
4，其他方面课程进行补充

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