.中小企业绩效改革的几点看法

杨曙光

中小企业绩效改革的几点看法
    出于各种目的，目前很多的中小企业都在热衷于进行自身的绩效改革，以求实现公司业绩的增长以及管理的规范化和制度化，但是在进行绩效改革的过程中也存在着这样或那样的问题。

    1.盲目照搬其他企业的例子
     中小企业由于其在管理上的经验不足，或者说对于管理的认知程度不深，在发展过程中多是相互参考对照，以便于自身的管理。同样，在进行绩效改革的时候，很多企业主或者绩效主导人员会参照其他同类型公司的做法进行改革。参照例子进行改革，有对照，本来是好事，但是很多企业在实际操作中盲目的要求实现参照企业的形式或者说结果，造成人力资源从业人员无从按照正确的方式和路径进行有效的岗位分析，无法制定切实有效的管理方式。更有些企业做绩效的目的在于相互攀比，而非真正意义上去实现绩效的改进，导致人力部门的绩效工作开展困难。
     对策：模仿是需要的，但是也要根据实际的情况来做。绩效管理本身就是一个对自身真实情况摸底，进而找出不足，加以改进的过程，不同企业有不同的问题，不同企业有不同的情况，再者，往往企业主对照的是参照企业的成果，其过程并未参照，这就使得自身在进行绩效管理的时候单纯的形成形式上的趋同，而非实质意义上的同质化。
  2.设定时间表
   中小企业由于在长期的发展中形成高效的执行，从而使得企业主盲目的为人力资源制定绩效改革执行的时间表，要求严格按照时间表去做。更有咨询公司也加入到其中来，加大企业自身人力资源进行绩效管理的难度。绩效是一个企业长期发展的必然结果，是企业对自身梳理和改进的一个工具。这个工具的目的在于实现企业自身业绩的发展和自身不足的改进，设定一定的时间表，限期完成，只会导致形式化的倾向，从而使得绩效管理脱离原有的作用，成为纸面上表面文章，无法促进企业的发展。
   对策：绩效管理的形成需要众多的条件，首先是对自身制度和流程的充分梳理和改进，并且这种改进需要公司的管理人员充分参与，甚至需要企业基层人员参与进来，深层次的挖掘企业的实际情况，在此基础上进行有效的流程再造，通过流程再造以及制度和组织架构改革，实现公司的初步制度化，在这个基础上利用绩效管理工具实现对于业绩的量化和对于绩效结果的改进，从而促进制度化和流程化的推进。这是一个相互促进的过程，但是基础必须是企业对自身的充分了解和对现有流程制度的再造上。时间表可以设定，但是不能盲目设定，要根据企业的实际情况以及企业发展中问题的多寡以及解决难度来决定。
   中小企业的组织架构改变需要企业付出更多的时间，需要保留企业优秀的传统，摒弃不良习性，而这都需要时间来进行。笔者认为，中小企业的绩效改革至少三年才能完成，而呈现效果则至少需要五年时间。长期的积累和不断的改进，最终会使得绩效水到渠成，成为企业管理的优秀工具

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什么改革都好  最终都要老板和员工共赢才好