(分享）解决问题的思维原则

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(分享）解决问题的思维原则

作为一名管理者，应如何对待企业成长当中所面临的问题？

（一）问题都是经理人“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题

每一个企业都会存在问题，这是作为企业管理者不可避免的问题，没有问题的企业也就没有发展的可能，联想、华为、海尔如此，索尼、三星、通用也是如此，都会存在问题。企业就是由一堆问题所组成的，重要的是如何看待问题。

1. 企业有问题并不可怕，可怕的是人为制造问题

对许多企业而言，管理并不难，难在人情，总有人基于人情、面子，以及所谓的个人喜好而制造问题或纵容问题。

2. 看不到问题才是最大的问题

“看不到问题才是最大的问题”，海尔将这句格言打印出来钉在墙上，勉励所有的管理者。问题明明存在，管理者却视而不见，这才是最大的问题。

3. 看到问题所在，却不积极主动解决，将会带来致命的问题

管理者看到问题所在，却不主动解决，而姑息纵容，将会为企业埋下巨大的隐患。

4. 多次让自己或部门犯同一个错误

自己或部门重复犯同一个错误，一定是作风问题。不要让同一个错误在自己或部门身上多次出现。

（二）有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问题的人

君子有两个典型特征，一为不二过；一为不二心。

1. 不二过

不二过是指同样的错误不犯两次，不要让同样的问题多次在企业中发生。

2. 不二心

不二心是指不能身在曹营心在汉，不能想做这件事同时又开始做其他的事情，有二心者很难成功。

所以君子坦荡荡、小人常戚戚，君子是有二不作为前提的，但很遗憾，许多人没有君子精神，希望管理者们能明白自身的定位。企业聘请你作为管理者，是请你来解决问题，而不是抱怨问题、制造问题的。企业中谁都有资格抱怨问题，只有干部没有资格。所以，干部不要抱怨问题，要有正确的观念来理解和对待问题，问题越多，干部的使命感就应该越强，因为问题越多，要做的事情就越多，要解决的麻烦就越多。

（三）对待问题：三不放过

面对问题时应有三不放过的精神，三不放过即：没有找到原因不放过；没有找到责任人不放过；没有整改措施不放过。

1.发生问题，没有找到原因不放过   

2.发生问题，没有找到责任人不放过

3.发生问题，没有整改措施不放过

作为一名管理者，需要以严谨的态度对待工作，当发生一件事情时，要找出事件背后的原因所在、找到事件对应的责任人、找到整改的措施，如果面对问题时睁一只眼闭一只眼放任过去，一定会为日后的管理工作造成更大的麻烦。

【案例】

吉林中百商厦发生火灾造成重大人员伤亡，主要原因有两个：电器行雇员于红新在禁区抽烟，最后导致火源；第二消防设施长期失修，形成消防责任，这两大原因造成吉林中百商厦发生火灾，损失惨重。

责任人，电器行雇员于红新在禁区内抽烟犯纵火罪，被判处有期徒刑七年；吉林中百商厦总经理，被判处有期徒刑六年、副总经理被判处有期徒刑五年、保卫科科长被判处有期徒刑四年、保卫科副科长被判处有期徒刑三年半，一干责任人等被捕入狱。吉林中百商厦就地拆除重新建造。

这就叫做三不放过。作为企业管理者必须有这样的思考，要严谨地对待工作，这样才能保证员工越走越好，才能将小问题全部处理掉，将大问题解决于摇篮中，才能够使企业保持健康安全的经营环境。

（四）企业的问题是每一个人的问题

每一位企业的员工都必须为企业负责任，许多学生毕业走入社会，所犯的第一个严重的错误是认为自己是打工的，这也是人生最大的悲哀。步入企业，认为自己只是名打工者，这是失败人生的造型。一个人最大的成就是走上社会步入企业，从那一天起，就认为自己是自己的。

许多管理干部学得最快的就是骂人和推卸责任，销售部找生产部、生产部找采购部、采购部找财务部，财务部又找回到销售部，转了一圈问题仍然得不到解决，中国式管理就是太极管理，各部门都在打太极，推拖拉现象盛行。美国总统杜鲁门的办公桌上贴着一条格言：Buckets stop here，即皮球踢到我这里为止，把问题看成是自己的。每一位管理者，遇到问题后最主要的就是能够坐下来解决问题，而并非坐下来抱怨，因为管理者的使命就是承担责任，而并非推卸责任。

（五）主管没有资格与员工一起抱怨—请问你站在哪一边？

主管没有资格与员工一起抱怨，这对企业非常重要。《亮剑》里国民党军官楚云飞曾讲过：“动摇军心者，杀！”作为企业管理者，在员工面前批评自己的公司、评价上级的是非，这就是动摇军心。

许多企业存在此类问题，企业风气不好、士气低落、执行力低下，员工抱怨成堆，这时只有使用硬功夫，由总裁下达硬指标：主管没有资格在员工面前抱怨，如经查实，立即开除，只有此举才能迅速扭转企业风气。

主管没资格在员工面前抱怨，这是企业的天条，也是作为管理者的天条，管理者绝不可以犯如此低级的错误，绝不能够在员工面前抱怨公司的不是，如果管理者在员工面前抱怨企业，那么员工如何理解公司？如何提升企业文化团队士气？如何提升执行力？所以，许多公司不是竞争不过对手，而是竞争不过主管的抱怨和负面传播。在此，建议各位管理者，以此自省，你可以有尊严地选择离开，而不可以选择留下抱怨。抱怨只可以对上，万不可对下，好消息可以对上，坏消息只能对上，管理者不能够在员工面前发泄、更不能在家人面前发泄，只能对上倾诉，这才是管理者的行径。

其次，企业能否成功，关键要看中层干部站在哪一边？老板们当然求变，希望公司越变越好，企业越做越赚钱；而员工通常不希望求变，安于现状，避免麻烦，那么改革能否成功的关键就在于中层干部。产业界有一个共识，即变更的最大敌人在中层，从中可以看出中层对于企业的变革起着至关重要的作用。有些干部做好人的水平很高，常常站在中立位置，对于这类干部亦应杀无赦！中层管理者不得力，老总的执行力提升不上去，许多老板有眼光、有战略、有企图心，而到员工那里则变成死气沉沉，很大一部分原因就在于中层管理者的态度。

据跟踪调查，国内120家实施ERP的企业，失败81家，成功21家。从实施ERP失败的企业中可看出，这类企业具一个共性，即在实施ERP的过程中，总有几个中层干部不认真，错误频出，而实施ERP成功的企业都有一个共性，即所有的员工、干部与老板上下一心。

【案例】

1999年联想开始做ERP，以杨元庆为代表的联想电脑、以郭伟为代表的联想科技曾有过抵触，柳传志于是召集所有干部开会，会上发言：“我今天表个态，如果联想实施ERP失败，李勤你给我下台。”

李勤是联想集团副总裁，听到柳传志的话，也站起来表态：“联想集团实施ERP失败，我李勤下台，但是在我下台之前，我一定先把杨元庆和郭伟干掉。”

于是散会后杨元庆和郭伟又分别召集所有部门经理开会，两个月后，联想宣布实施ERP空前成功，不仅联想自己成功了，还帮助中国100多家企业成功实施ERP。

这就是联想，成功和失败就系于管理干部一念之间。

由华南理工大学等多所大学联合做了一个调研，调研的结果令人担忧，一个企业中有20%的员工是与老板对着干的，还有20%的员工是为企业增加成本的，有20%的员工是增加库存的，还有20%的员工是由于工资而留在企业中，只剩20%的员工是与企业共存亡的。所以，干部站在哪一队对企业而言至关重要，干部要坚定地与老板统一战线。坚定与老板统一战线并不意味着干部不能够给老板提意见，提意见与暗中反对是两回事。公司决策下来以后，在背后议论或阳奉阴违，是站在了老板的对立面，直接将自己的意见反映给老板，这是站在老板身边的表现。

【案例】

唐僧带领的这个团队目前正在遭遇磨难，其中猪八戒的消极怠工令他伤透脑筋。如果你是唐僧，面对猪八戒这样的员工，你该怎么办？

A、先晾着他，找个合适的机会再收拾他

B、找猪八戒谈心，鼓励他去降伏妖怪

C、一边和猪八戒谈心，一边对他进行指导，培养他降妖的能力

D、因人设岗，发挥他的特长，将猪八戒从降妖部调到妖精谈判部

如果你是唐僧，你将如何选择？

根据调查，选择D选项的最多，D这个答案乍看之下很符合因人施教的管理方法，但细究之下漏洞颇多。首先，人力资源管理不可以因人设岗，因人设岗是人力资源管理的大忌，企业的人力资源管理要因岗定边，以边定人；其次，将猪八戒由降妖部调到妖精谈判部似乎发挥了他的专长，但如果降妖都降不住，通过谈判就能够达成统一？参与谈判的前提是要有原则，而猪八戒最大的缺陷恰在于缺乏原则；其次，下属能力不佳，做管理者的不要动不动就提出调岗，这其实是管理者自己没有能力的表现，因为你没有能力培养下属提升工作水平，选择D选项的，从美国领导力中心40年的研究表明，在潜意识当中培养员工的耐心不够，依据美国领导力研究中心的答案，相对而言C答案更加科学，要追究员工消极怠工的原因何在，这才是问题的解决之道，才能够真正帮助员工发展。

雄鸡

谢谢分享。

制药设备

路过  感谢分享

龙之塬

很好的资料，谢谢楼主，期待继续

蒲公英-er

C、一边和猪八戒谈心，一边对他进行指导，培养他降妖的能力

胜利者

有意思

xhzykyb

我觉得因人设岗没错，如果一种管理方法有效，大家都用这种方法管理，能分别出各个公司间的差别？

524464256

很好的帖子，值得管理者们深思！