【转帖】为什么我们总是质量问题不断

清歌一曲月如霜

【转帖】为什么我们总是质量问题不断

虽非药品生产行业，道理也是相同的，或可给我们一点启示。

前言：
从我进入质量管理的圈子已十年了，加入现在这个公司也已六年了，回首往事的时候，总觉得心里塞了点什么不吐不快，于是我想到了“为什么我们总是质量问题不断”，这是一个很难的题目。
每一天，我们很多人，都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过，基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件，试图弥补漏洞；可随着文件、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发现，质量问题一直不断发生或复发，这究竟是为什么呢？
我大致看了在我到公司的2007-2012六年来，售后质量问题有统计的≥150次，内部质量问题有统计的≥200次，平均每个礼拜至少发生1次质量问题或事件，而我们公司的业绩却在这样的情况下不断提升，这是奇迹，是所有人共同创造的奇迹。

一、质量管理者的奢望
当发生质量问题的时候，我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”，我们迫切需要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一只专门负责质量的团队，于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题，于是问题会更加复杂更加扑朔迷离，解决了是应该的，解决不彻底就是不对的。
天长日久质量管理者觉得：
质量人就像卫生巾，管控不善，每个月总有那么几天异常要处理；
质量人就像卫生巾，没事的时候没人记得你，一有问题，第一个想到你；
质量人就像卫生巾，解决了燃眉之急，可成绩很难让人看到；
质量人就像卫生巾，有问题了拿来就用，用完了有多远丢多远。
……
质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。
于是，质量管理者们奢望：
“我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞赏”。

二、什么是质量问题？
“质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。……我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题，大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。”
----摘选自杨钢《质与量的战争》

说一个故事：
多年以前，我们的先驱者克劳士比先生在做ITT（原国际电报电话公司，现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司）全球副总裁（负责质量）时，在一次高层会议上说：
“……根本没有所谓的‘质量问题’。我们质量人员从来不去设计一件产品，从来不去采购一个产品，从来不去销售一件产品，从来不去制造一件产品……”
“我们是干什么的呢？我们只是帮助你们解决问题的。当然，千万不要指望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决，更不要奢望我们每个人会点金术，所到之处手到病除，解决所有的问题。”
“我可以清楚地告诉各位，根本没就有所谓的‘质量问题’！我们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’，把什么乱七八糟的东西都往‘质量问题’的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。”
“我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题……。”
“我们集团真正的质量杀手，不是我们，而是在座的各位，负责销售的、负责设计的、负责采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的……。”

看完了，质量人坦然了，原来根本没有质量问题，原来所有问题都是别人造成的，原来有问题了可以找负责部门去，多简单哪。

三、工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？
老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求……
于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责质量人，第三继续推卸责任。
于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。
于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？
于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”。

我们找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，终于培训”，豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。
当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”；
当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”；
当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有道理”
当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没兴趣”。

因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会了“客户导向”----质量管理八大原则第一条。

四、为什么我们没有“质量意识”？
机加工车削行业中有个说法，是我们很多主管的法宝，那就是“孔径要往小了做，外径要往大了做，因为当尺寸超差了可以返修”；于是我们永远别指望生产过程能在CP达到2.0以上时，把CPK过程能做到≥1.0，孔径始终往小了做外径适中往大了做，然后我们的返修成本适中居高不下，因为员工说了：都是按主管说了做的，可以减少废品。
多朴实的员工啊，多高效的执行力啊，多坏的后果啊。

当我们的产品出现严重问题时，1个领导说报废，10个领导说应该会报废，20个领导说要考虑考虑，50个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行，200个会怎么样呢；在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了领导之后怎么去考虑问题呢。

一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：
“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可”
“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知”
“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小”

上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”----质量管理八大原则第二条。
我们扪心自问，
在我们培训员工的质量意识的时候，我们领导者自己是什么水平；
当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的；
当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的。

然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？
五、沟通，这是一个问题。
某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位常常表现为：说一半和不好意思说，本来需要表达的意思，到了最终就变成了截然不同的结果。（图传不上来）
“心里想的是100分，嘴巴只讲了80分，别人听到的是60分，听懂的就只有40，只做了20分”
我最常见的是开会，同一个会议纪要，大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入；
引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做”结果出问题了，怎么办？
于是引申出，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。
我们又学会了沟通这种“过程方法”—质量管理八大原则第四条。
好吧，学了“过程方法”，我们有效沟通，制定目标，照章办事，该没什么大问题了吧？结果我们发现了新的故事：
我们问谁愿意买有瑕疵的手机？答复是没有人。
我们问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞？答复是没人有。
我们问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马？答复是没有人。
我们接着问谁对着自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不见？答复却变成了各种各样
“没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”……
台企有个说法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我们公司的走廊里也有，大家看了却没几个还记得的，为什么？
因为，我们都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与，让全员积极地寻求改进的机会，让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展创造条件……

好了，我们又知道了“全员参与”----质量管理八大原则的第三条。

照着做吧，针对每种问题，我们都尽心尽力，都建立一套标准的管理机制，对机制的漏洞不断完善，这就是“管理系统化、和持续改进”----质量管理八大原则的第五、六条；

可为什么问题还在不断发生，为什么我们采取的措施没有起到应有的作用？原因发生在哪里？

六、原因发生在哪里？
有一次，我们发生了一个问题（真事），产品在客户端发现了较多的不合格，我们开会讨论寻找过程的变异点，似乎有很多很多变异，我们逐项采取了措施，半年过去了，客户告诉我们不合格更严重了，出什么问题了呢，为什么采取了措施效果变的更差了？
于是我们推翻了以往的判断，把产品X光、切片，在生产过程中做“三现”（现场、现实、现物）检查，最后发现，客户描述的现象与我们所理解的不一致，我们针对改进的点错了，重新根据知道的真实情况制定改善方案，立即解决。

事实说明，我们有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。

故事告诉我们“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”---质量管理八大原则的第七条。

我们还有约20%的问题来自于供方提供的材料或配件，我们迫不得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，我们试图让供方替我们承担责任；
然后，我们能够选择的供方越来越少，由此引发的产品质量水平却提升不大，因为大家都在用同样几个品牌供方的东西，成本下不来合格性上不去，抱怨抱怨的就习惯了也就不抱怨了；
然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”；此时谁会被谁淘汰，谁又是谁的供方呢？公司没了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

七、究竟谁是谁的供方？
在网络上随便搜索一下，我们能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一下可以很方便的简历我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。
但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多，如果按照常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部件；但我们要生产，要供货，急着用，怎么办？让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。
有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。然后我们要考虑放低产品标准？不太可能，那样我们会更快被淘汰。
怎么办？换个思路，从我们自身找问题，我们究竟要什么样的供方，针对某个特定产品我们又需要什么样的供方？
没有通过ISO认证行不行？ ----有些可以
没有质量管理者行不行？ ----有时可以
没有技术部门行不行？ ----也许可以
没有检验设施行不行？ ----大概行吧
没有过程管控行不行？ ----这能凑合
……尝试那么做试试呢？
似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提升，并满足我们自己的需求。
这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么；我们也很开心，质优价廉（综合成本低）么。
供方得到了提升，我们得到了实惠，客户也满意了，最后我们发现，其实我们才是大家的“供方”。

然后我们看到了一个新的思路“与供方互利”----质量管理八大原则的第八条。

八、质量者的生存空间
作为质量人在公司，整天面对着频发的质量问题，焦急、愤怒、无奈过。现状依然是我们仍逐个部门去了解、调查、协调、推进；忍着别人说：“看到你就烦”的心态，去帮助别人改进，委屈在心里积累着；因为好了是别人的功劳，坏了是质量人做的不够好。
可是我们知道，搞好了公司的质量，我们才有生存空间。

九、如何减少质量问题？
通过上述八种管理规则，以及“三现”、“三不”、“有效沟通”、“培训”我们就能搞好质量提升公司利润么？我心里没底，因为好的质量水平，应表现出利润的有效上升，这不是一个简单命题。
可是，我们发现了三个事情会对我们有所启迪：

第一个，某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是 “员工”à“领班”à“质控员”à“技术员”à“技术主管”à“质量主管”……，该公司的理念是：技术人员首先要是一个好的质量者，能够从设计时就考虑到怎么做好质量控制。

第二个，克劳士比《削减质量成本》中特别提到：质量者在行业里的地位是独一无二的。他要虔诚地将自己置身于业务之外。
成功的质量控制者真的会将自己置身于质量控制活动之外，他会把大部分时间都花在那些与其下属管理的、不直接相关的事情上。他是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者；他的责任就是努力维持公司管理方面的标准。在鼓励所有管理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时，他必须是积极的，乐观的。那么，他的时间该如何分配呢？
他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作；花40%的时间通工程技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作，帮助他们实行所需的为保障“缺陷预防”而采取的控制活动；剩下的30%，则是她与他的下属们一起度过的。因此，他必须准确地预算时间，抓住每个成功的机会；还必须确信他的下属们能很好地安排日程，接受训练和指导，而不必自己亲自去做这些具体的工作。

上面告诉我们，要想减少质量问题，就要“质量者不务正业”，要帮助其他部门，从预防缺陷方面找问题，而不仅仅做一个背黑锅擦屁股的执行者。

第三个，我有幸参加个一次某日企的质量管理会议，他们在研究问题时，首先剖析自我，说我错在哪里了，大家轮着来……相比而言，当我在公司内质量会议上剖析自我的时候，一般问题就都是我的错。

于是，引申出质量者们，在员工们以及领导者们心里的地位变化，决定了一个公司的质量水平的发展方向。

我们知道质量管理有九段口号，今天我们在哪一段，明天我们又在哪一段呢？
注9段口号：1.喊口号；2.听反馈；3.靠检查；4.抓基础；5.管现场；6、盯关键；7.重预防；8.按标准；9.求完美。

清歌一曲月如霜

第二篇：一个品质经理对质量管理的看法

在外资企业做了10年，谈一下自己的看法。
一， 认识到选择什么样的质量，是企业产品战略的一个组成部分

很多企业均将“质量第一”“质量是企业的生命”“创造零缺陷产品”放在口边，但实际执行过程中却经常让位于成本、交货期等其他因素。
这样，就造成品管人员在实际执行中无所适从。为“零缺陷”“质量第一”等制定的各种标准不能执行，导致质量的执行力很差。

其实，大可不必这样。
企业的竞争是综合性的竞争，合适的才是最好的。高端产品当然一定需要高性能+高质量来支撑，但低端产品则可能是依靠低价格+适可的质量。
选择什么样的质量，是企业产品战略的一个组成部分。
天下没有免费的午餐，质量同样如此。高质量并不是通过几个品管人员就可以实现的，而是需要来源于公司的全方位支持。
因此，如果选择高质量作为产品战略的一部分，那么需要在人员、技术、设备、材料等等各种资源方面给以战略性的支持。
如果选择适可的质量作为产品战略的一部分，那么就不应好高骛远，应该明确定义清楚什么样的质量才是企业所需要的。在这个层次上给以战略支持。这样让质量目标清晰，增强现实性及可执行性，有利于明确执行纪律。当与成本、交货期等因素冲突时，也能够根据企业的战略定位，判断是质量优先还是质量让位。
总之，应该“定位准确、原则明确、执行坚决”。

二，品管人员应抓的几个方面

公司的质量定位明确，并给以相应的支持后，就是品管人员大显身手的时候了。

1， 设计质量
没有好的设计，不可能生产出高质量的产品。设计质量是质量管理的重中之重。有时候，一项设计问题就可以摧毁整个产品。品管人员应该对此有清醒的认识，在此倾注足够的精力。

2， 供应商选择
ISO9002质量体系中，要求进行供应商选择等相关工作，但实际执行中，大部分公司在这方面化的时间、精力远远不够。要知道，企业的质量是企业综合实力的一种表现，要提高一家企业的质量水平，不是一朝一夕能够实现的。如果所选择的供应商自身不具有良好的质量管理能力，之后实际工作中，必然会出现众多的质量问题，而且，这些质量问题即使处理好了，又会有新的问题，总之，整体质量水平是很难提高的。
抓好了供应商选择就抓住了源头，会起事半功倍的效果。
另外，与供应商的质量协议应该明确，如果能做到优质优价、劣质劣价，必能极大地提高供应商对质量的重视程度。如，采用浮动价格制度，设定一个基准价，并根据质量验收水平，对每批零件进行价格浮动。这样供应商要取得良好的收益，必须提高质量，使零件质量从制度上得到了保证。

3， 生产现场管理
质量是过程产生的，不是检验产生的。这个应该是每一个品管人员都知道的。但实际上，我们为此做了多少工作呢？品管人员往往还是在不断的检验产品、处理问题中渡过一天又一天。
生产过程的质量不外乎就是“人、机、料、法、环”这些环节，抓好这些环节，必将产生良好的质量。而不抓这些环节，只抓产品检验的话，是本末倒置，只能疲于救火。因此，应该以抓4M1E为主，以抓产品检验为辅，重新定义我们的工作内容。
对“人”，上岗、调岗等等，必须要经过品管部的考核。
对“机”，设备的选择、调试、维修、保养等，要经过品管部的批准、验收。
对“料”。这个一般公司都是品管部的工作范围。
对“法”，生产工艺文件等，要品管部审核。
对“环”，要狠抓5S。不要弄什么6S、7S。少的才是精华，先弄好5S再说。

4，5S管理
大家都知道5S的重要，但有几家公司做好了？往往是，抓一下就好，过几天就乱。化了大量的精力，结果还是原地踏步。这是为什么？
造成5S不能坚持的主要原因之一，是5S对实际工作带来不方便，检查人员一走，就恢复成原样了。因此，我们的5S，必须是充分考虑现场实际情况后的最优化选择，而不是无视实际情况的强制命令。要同现场的班组长及员工充分沟通，共同研究，一致认可。
另外，5S检查，不能每次提一大堆问题，然后要求生产部门整改，就此完事。这样看不出实际的5S水平，不能明确努力的目标。5S检查一定要数值化，要明确检查方法，评分方法，以减少主观性评价，增加客观性评价。有了客观性的数值后，就可以进行班组评比，个人评比等，可以用于计算个人的工作、奖金等，以推动5S活动的活力。  
@大呆子 @清风化雨 @巴西木 @沁人绿茶 @阳光微粒  

药仙

嗯嗯，卫生巾总比手纸好点，操作工是手纸，质量管理是卫生巾。老总是什么？可能是高空走钢丝的演员。唉都有用就行

中检所dzp

好帖，值得反思

blue8eyes

感谢楼主分享~

清歌一曲月如霜

药仙 发表于 2013-8-25 21:28
嗯嗯，卫生巾总比手纸好点，操作工是手纸，质量管理是卫生巾。老总是什么？可能是高空走钢丝的演员。唉都有 ...

很直观的比喻，

KKKK

企业的质量管理者确实面临着很多挑战，要正确处理好质量与成本的关系，处理好与高层领导的关系，不仅要专业过关，处事哲学也是很重要的

青城/怒云

药仙 发表于 2013-8-25 21:28
嗯嗯，卫生巾总比手纸好点，操作工是手纸，质量管理是卫生巾。老总是什么？可能是高空走钢丝的演员。唉都有 ...

老总是男人，永远看不到卫生巾。

彩虹

很贴近实际{:soso_e181:}

玻璃杯

我能说国内质量总会有问题的关键是基层员工的待遇太低吗？
拿大钱的 不干活，拿小钱的 要拼命。太不合理了.............

毒手药王邓智先

这个资料不错。

清歌一曲月如霜

玻璃杯 发表于 2013-8-25 22:10
我能说国内质量总会有问题的关键是基层员工的待遇太低吗？
拿大钱的 不干活，拿小钱的 要拼命。太不合理了 ...

待遇太低....

山高人为峰

质量源于设计
过程决定质量
检验揭示品质
质量控制贯穿其中

猪才怪

心平气和，慢慢看，多看几次。

小米05

好贴，努力学习中，反思。

默子

这个比喻让咱们眼泪汪汪的。。。

清风化雨

感谢网友清歌一曲月如霜关注我.我是一个较长时间从事药品质量工作的战士,多年的质量工作造就了我的人生, 质量工作铸造了我的理念,培育了我的思路和解决问题的方法,不仅是工作也,放射到我生活的方方面面,质量与我融为了一体, 质量事业使我成熟,使我自豪, 使我更有使命感责任性, 质量工作使我快乐,使我聪颖.对于质量,我情真意切,情有独处,我愿为质量事业心甘情愿的付出,这就是我,一个老质量工作者的心声.
〔我的质量观〕1. 质量工作与质量人: 从事质量工作就是在从事一项事业,既然是事业就要奋斗,会有牺牲,要为牺牲多壮志,换来日月改新貌.所以质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓太消极了,所以质量人不是卫生巾不是万金油, 质量人应是企业中的特种兵.,在企业大有可为.
2. 质量工作与道: 世间任何事都有其发展进程中的规律,这就是道,不仅是制药生产,钢铁生产,还是电机,纺织等……都一样,质量工作中问题的产生,解决,就是用道的理念来进行,为此,国际著名质量大师朱兰总结了质量三部曲,,戴明的PDCA循环….均是纵观质量管理的实践总结, 质量工作与其他工作一样,提高的手段不外乎培训和管理,就是讲思路讲方法,查实施,再纠正,沿着朱兰螺旋曲线不断上升,所以形成了质量工作没有最好,,只有更好的局面.道是深的,值得质量人永无止境的探索和实践.
3. 我国制药企业的质量工作: 中国的质量史从1978年翻开了新的一页,纵观我国各行各业制药企业的质量工作就起步晚了一点,网友转帖中的列举事实大有所在,在面对剧烈竞争的国内外市场形势下, 制药企业的质量管理工作必须要主动出出击,快速融入到国际社会质量管理的潮流中,不能依附在国外的管理下,虽说我们起步晚了,但速度要快,必须要改变在质量管理中的要我做,变为我要做,改变传统的差不多就好,把好药治病,坏药致命的理念溶化在行动中,把生命最珍贵铭刻在每个人心灵中,制药生产要做到第一次就要做对的目标,中华民族悠扬的历史无可辩驳的表明中国人没有过不所为的,而目前要进一步唤起千千万万的制药人有为,是一定能行的,提高素质,讲究实效,脚踏实地,人定胜天.
4. 质量人的前程: 制药事业在中国是朝代事业,中国的质量事业方兴未艾,质量人应先把高质量标准溶入自我工作中,不断精进,为制药企业在生产中搭桥过河,努力创造工作的新天地,快乐工作着.

清歌一曲月如霜

清风化雨 发表于 2013-8-26 09:32
感谢网友清歌一曲月如霜关注我.我是一个较长时间从事药品质量工作的战士,多年的质量工作造就了我的人生, 质 ...

说的不错呀

巴西木

我喜欢做QC,不喜欢做质量管理，因为不喜欢QA的工作

五月花号

很贴近实际