合理库存下的拉动式生产计划
药企的生产计划用于指导整个药厂运营工作，对药企来说非常重要。
药企的生产计划受到的影响因素除了生产、设备落实响应不到位、物料供应问题、销售波动等因素外，还有药企特有的偏差造成的产品无法按计划生产、释放，验证延滞生产供货计划，临时加入的新产品试生产要求，突增的外部审计、飞行检查对生产计划的影响，环保安全问题造成的减停产，单个区域甚至国家政策变动造成的销量无法预估，药典、标准更新升版造成的工艺变动等等。药企生产计划管控不到位的表现为销售品种频繁脱供，仓库爆仓资金压滞严重，仓库内的物料产品近效期或滞销，整个供应链总是在进行紧急生产、检验、释放等工作，供应链人员加班过多等问题。
针对以上问题，可以采用精益管理的思想来进行药企的生产计划体系设计。关于计划，精益管理多会提倡“零库存”，并采用JIT生产方式，实施拉动式计划。可是面对药品生产的特点，并不太适合采用零库存的方式。主要原因是：
1、药品检验周期限制（成品入库后，还要等待成品检验特别是微生物检验结果合格方可释放，这个时间的产品必须在库等待成为库存）；
2、药品受区域及国家政策，以及企业政策、药材原料供应影响波动需要有适当的库存做蓄水池；
3、新产品、偏差等不易预估的影响因素容易抵消正产产能计划，所以需要有适当的库存来保证供货、研发、质量三不误；
因此，在药企要实施精益思维的生产计划，可以要考虑“合理库存下的拉动式生产计划”。
两步进行合理库存的设定：
首先确定月需量X：如果有品种的历史销售量数据，可以将过去一年的销量列出，计算去年月均销量x。
然后根据销量变化系数y公式：
进行销量变化系数的测算。
简单点的话，月需量X=去年月均销量x*销量变化系数y。
要想更精确完美些，则还需要考虑销售政策变动及要货需求计划、维修周期、节假日因素、物料供应情况、工艺生产周期变化、验证、新产品试制等因素进行适度修正。
如果是新产品上市，还没有历史销售数据，那就根据销售要货需求计划暂定月需量。
测算出各品种月需量的样表
其次确定合理库存：根据销量预测及销量变化情况，进行合理库存的设定。一般来说，遵循下面的列表即可：
精益管控的拉动式生产实施方式：
传统的药企生产计划安排方式大致是下图这样的推动式排产方式：
传统的药企生产计划安排方式
即今天需要的产品需要5周之前就开始进行生产，需要保持大约5周的成品库存，中间产品库存也较高。实际的需求不同于预算，从而造成无需求时也进行生产。生产必须根据需求随时进行调整。浪费、积压较大，难以快速响应客户需求。
按照精益管理思想的拉动式生产计划安排方式恰好相反，如下图所示：
精益管理思想的拉动式生产计划
保持标准的库存量，尽量缩短整个的生产时间。一定的库存来维持再补充的时间。预算用来设计参数和计划可预见的事件。根据实际的需求安排生产。除了能够改善整个业务流程，使其尽可能简单有效，进而提高客户服务水平并降低成本。提高库存周转率，改善财务状况等问题外，拉动式生产方式还有“全员意识，信息可视化；流程优化、简化、平顺化；减少等待，看板拉动；工序平行操作(同步进行)”等特点。
当合理库存确定后，即可设定相应的电子与实物看板进行拉动式管控。以产品的批量为单位，将合理库存转化为相应批次数，制作相应数量的看板卡，放在看板的库存列。销售出货后，将相应数量的看板卡取出放置在等待区。相应生产工序看到等待区的看板卡，就开始安排相应的生产活动，并将看板卡移至自己区域。当本工序完成后，转移物料给下一工序的同时，将看板卡转至下一工序。依此按照工序，分列移动看板卡直到最终产品入库，看板卡插回库存列。
拉动式看板卡设置方式
拉动式看板卡实例
在实施精益管理的拉动式生产计划方式时，还需注意“计划民主确定，刚性执行”的原则，任何影响计划落实的情况均要拿出来仔细分析，甚至问责。保证计划能够有效落实。此外，根据市场波动及供应链运营所承受的新的挑战，合理库存量及时进行响应调整，避免过时的库存量造成的新的药品滞销及脱供的现象。
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发表于 2019-10-17 18:25:46
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